Infraestructura, capacidad y costos en la Hidrovía Paraguay–Paraná
En el artículo anterior propuse mirar la Hidrovía Paraguay–Paraná (HPP) más allá del precio del flete. Una de las ideas planteadas merece un análisis más profundo: cada minuto agregado al recorrido de la carga tiene un costo.
Sin embargo, desde la gestión estratégica de costos conviene hacer una precisión. El tiempo no cuesta simplemente porque transcurre. El costo se produce porque, durante ese tiempo, permanecen comprometidos recursos humanos, embarcaciones, combustible, infraestructura, capital y capacidad operativa.
Una demora de una hora no representa solamente sesenta minutos adicionales. Durante ese período, una tripulación continúa afectada a la operación, un remolcador y un conjunto de barcazas no pueden destinarse a otro viaje, la carga permanece inmovilizada y aumenta la exposición a riesgos. Si la demora se repite en numerosos viajes, deja de ser una excepción y pasa a formar parte de la estructura de costos del sistema.
La escala transforma una demora en un problema económico
La Hidrovía Paraguay–Paraná se extiende a lo largo de aproximadamente 3.442 kilómetros entre Puerto Cáceres, en Brasil, y Nueva Palmira, en Uruguay. A lo largo de ese recorrido, la carga atraviesa tramos con diferentes características físicas, niveles de profundidad, curvas, pasos críticos, puertos, terminales y jurisdicciones.
Entre las referencias de carácter ilustrativo difundidas por la Comisión Permanente de Transporte de la Cuenca del Plata (CPTCP) se encuentra una comparación según la cual un convoy con capacidad para transportar 30.000 toneladas equivaldría aproximadamente a 24 trenes completos o 1.000 camiones. Aunque la fuente no consigna la fecha de actualización del dato y la equivalencia puede variar según las características y la conformación efectiva del convoy, la comparación conserva valor ilustrativo para dimensionar la escala relativa de los recursos involucrados (CPTCP, s. f.).
Cuando una restricción afecta una operación de esa magnitud, el costo del tiempo no debe evaluarse únicamente sobre la embarcación. También alcanza a la carga, al puerto que la espera, a la terminal que programó su recepción, a los medios terrestres vinculados con la operación y a los compromisos comerciales relacionados con su entrega.
El impacto económico se multiplica porque la HPP no funciona como una sucesión de viajes independientes, sino como una red de operaciones relacionadas.
Las restricciones generan actividades que consumen recursos
En determinados sectores del río, la profundidad disponible, el ancho o las curvas pueden obligar a reducir la velocidad, esperar mejores condiciones o modificar la formación de los convoyes. En algunos casos, las barcazas deben desacoplarse para atravesar un tramo y volver a integrarse posteriormente.
Desde el punto de vista de la navegación, se trata de maniobras necesarias para continuar el viaje con seguridad. Desde la gestión de costos, son actividades adicionales que consumen recursos.
La diferencia es importante. Si una maniobra se considera simplemente parte del transporte, su costo queda absorbido dentro del valor general del servicio. En cambio, si se identifica como una actividad específica, puede medirse cuánto tiempo demanda, qué recursos utiliza, con qué frecuencia se realiza y cuál es su incidencia sobre el costo total.
El minuto adicional puede involucrar tiempo de tripulación, utilización de remolcadores, consumo de combustible, desgaste de equipos, inmovilización del capital y exposición a incidentes. También puede ocasionar la pérdida de una ventana operativa o una demora posterior en otra etapa de la cadena.
Por eso, no todas las horas de navegación tienen el mismo contenido económico. Algunas corresponden al movimiento necesario de la carga. Otras se originan en restricciones físicas, esperas, descoordinaciones o actividades que podrían reducirse mediante mejores condiciones de infraestructura y gestión.
Los costos logísticos también tienen una dimensión temporal
En un estudio publicado por la CEPAL, Pérez Salas y González Ramírez (2014) señalan que los costos logísticos poseen una dimensión espacial, relacionada con las actividades de transporte y almacenamiento y una dimensión temporal, asociada al tiempo consumido por los procesos.
Esta distinción permite comprender por qué dos operaciones con igual distancia y tarifa pueden tener costos totales diferentes. Una puede presentar un recorrido previsible, buena coordinación y utilización adecuada de la capacidad. La otra puede acumular esperas, maniobras adicionales, interrupciones e incertidumbre.
El flete visible podría ser similar, pero el consumo de recursos y el costo económico para la cadena serían distintos.
Además, el tiempo de la carga también tiene valor. Cuando una mercadería permanece inmovilizada durante más días, aumenta el capital de trabajo necesario, se prolonga el ciclo financiero y puede disminuir la capacidad de respuesta frente a clientes y mercados.
Por lo tanto, medir solamente kilómetros y tarifas ofrece una visión incompleta de la eficiencia logística.
El calado afecta el costo por tonelada
La profundidad disponible no solo determina si una embarcación puede navegar. También condiciona cuánto puede cargar.
Cuando una embarcación debe operar por debajo de su capacidad por una restricción de calado, muchos de los recursos comprometidos en el viaje permanecen prácticamente iguales. La tripulación, el capital, los seguros y una parte importante de los costos operativos continúan existiendo, pero deben distribuirse entre una menor cantidad de toneladas.
Esto provoca un aumento del costo unitario.
En un ejemplo simplificado, si el costo total del viaje permaneciera constante y una restricción redujera en un 10 % la carga efectivamente transportada, el costo por tonelada aumentaría aproximadamente un 11,1 %. No habría cambiado el precio de los recursos, sino la cantidad de carga entre la cual se distribuyen.
Este efecto suele pasar inadvertido cuando el análisis se limita al valor total del viaje. Para comprenderlo es necesario relacionar el costo con la capacidad efectivamente utilizada.
La pérdida no se encuentra solamente en aquello que se paga, sino también en la capacidad disponible que no puede transformarse en toneladas transportadas.
La nueva concesión permite transformar esta discusión en escenarios concretos
La relación entre profundidad, capacidad utilizada y costo unitario adquiere especial actualidad en el tramo argentino de la Hidrovía Paraguay–Paraná a partir de la nueva concesión de la Vía Navegable Troncal (VNT), formalizada en julio de 2026 (ANPYN, 2026). La documentación contractual contempla una profundización progresiva de la vía, sujeta a los correspondientes estudios y aprobaciones técnicas y ambientales. Según lo expuesto por la concesionaria durante el Congreso, el objetivo sería avanzar hasta una profundidad de 40 pies en el tramo comprendido entre Timbúes y el océano, dentro de los primeros cinco años de gestión.
Desde la perspectiva de costos, el dato relevante no es solamente la cantidad de pies adicionales. Cada nuevo nivel de profundidad modifica la capacidad de carga de los buques, la cantidad de viajes necesarios, los tiempos de navegación, la utilización de la flota y los costos que deben distribuirse entre las toneladas transportadas.
Por eso, las alternativas de 34, 36, 38 o 40 pies deberían analizarse como escenarios operativos diferentes. Para cada uno sería necesario estimar cuántas toneladas adicionales podrían transportarse, cuántos viajes o escalas podrían evitarse, qué reducción de tiempos se obtendría y qué costos adicionales de dragado, mantenimiento y control requeriría cada alternativa y qué estructura de peaje resultaría necesaria para financiarlos.
La mayor profundidad no genera valor económico por sí sola. Lo produce cuando la capacidad adicional puede utilizarse efectivamente y los costos evitados superan los recursos necesarios para obtenerla y mantenerla.
Cuando aumenta la utilización, también puede aumentar la espera
Un crecimiento del tráfico puede generar economías de escala y justificar nuevas inversiones. Pero ese efecto no es automático.
Cuando el nivel de utilización se aproxima al límite de la capacidad disponible, una pequeña variación puede provocar un aumento desproporcionado de las esperas. Una demora climática, un mantenimiento, una maniobra más extensa o la llegada simultánea de varias embarcaciones pueden generar una acumulación que se transmite hacia otras operaciones.
En esas condiciones, perseguir una ocupación permanente del ciento por ciento puede resultar contraproducente. La capacidad disponible no siempre representa ociosidad ineficiente. Parte de ella puede funcionar como un margen operativo necesario para absorber variaciones, realizar tareas de mantenimiento y responder ante incidentes sin paralizar el sistema.
El desafío consiste en determinar cuánto margen se necesita y cuánto cuesta sostenerlo. Una reserva excesiva puede inmovilizar recursos innecesariamente. Una reserva insuficiente puede generar congestión, incumplimientos y pérdida de confiabilidad.
La decisión no debería basarse únicamente en maximizar la utilización, sino en encontrar una relación adecuada entre capacidad, nivel de servicio, riesgo y costo.
Costeo por actividades para medir el impacto de las restricciones
Las situaciones descriptas pueden analizarse mediante el costeo basado en actividades. El ABC permite identificar qué actividades se originan como consecuencia de una restricción, qué recursos consumen y cómo inciden sobre el costo de la operación (Kaplan y Cooper, 1998).
El TDABC incorpora de manera explícita la dimensión temporal y la capacidad. Su aplicación requiere estimar, por una parte, la tasa de costo de la capacidad, obtenida al relacionar el costo de los recursos suministrados con su capacidad práctica y, por otra, el tiempo necesario para realizar las actividades (Kaplan y Anderson, 2004). En este caso, podrían calcularse tasas para los principales recursos involucrados (tripulaciones, remolcadores, barcazas, equipos e infraestructura) y relacionarlas con el tiempo consumido en cada operación.
El cálculo no consistiría simplemente en asignar un mismo costo a cada minuto. Una ecuación de tiempo podría incorporar las condiciones que hacen que una operación sea más extensa o compleja, como la cantidad de barcazas, el sector del río, la profundidad disponible, la necesidad de desacoplar el convoy, el tiempo de espera, el tipo de embarcación o el volumen transportado. La utilidad de estas ecuaciones para representar la diversidad y complejidad de las operaciones logísticas ha sido estudiada en aplicaciones concretas del TDABC (Everaert et al., 2008; Somapa et al., 2012).
De esta manera, podrían compararse diferentes escenarios de profundidad. Para cada alternativa sería posible estimar el tiempo consumido, el costo de los recursos utilizados, la capacidad no utilizada o comprometida, el costo por tonelada y las actividades que podrían evitarse. El ABC permitiría mostrar dónde se origina el costo, mientras que el TDABC ayudaría a cuantificar cómo cambia cuando varían las condiciones operativas.
Contar con esta información permitiría formular preguntas relevantes para la decisión: ¿cuánto cuesta mantener la situación actual?, ¿cuánto permitiría ahorrar una mejora?, ¿con qué volumen de carga se justificaría?, ¿durante cuánto tiempo produciría beneficios?, ¿quién debería asumir la inversión y quién recibiría los ahorros generados?
Estas metodologías no reemplazan la evaluación técnica, ambiental o financiera de una obra. Aportan otra información: permiten traducir sus consecuencias operativas en consumo de recursos y costos. Así, la discusión deja de limitarse a cuánto cuesta profundizar la vía y comienza a considerar cuánto cuesta no hacerlo, cuánto se ahorraría con cada alternativa y qué nivel de utilización sería necesario para justificar la inversión.
No toda obra se justifica por sí misma
Reconocer que una restricción genera costos no significa que cualquier intervención resulte automáticamente conveniente.
Una obra de dragado, ensanche, señalización o mejora de accesos debe evaluarse considerando su inversión inicial, mantenimiento, efectos ambientales, demanda esperada y vida útil. Esos costos deben compararse con las demoras, pérdidas de capacidad, riesgos y consumos de recursos que permitiría evitar.
La cuestión no es elegir entre “hacer una obra” o “no gastar”. En ambos casos existen consecuencias económicas. Mantener una restricción también puede implicar un costo, aunque se encuentre distribuido entre numerosos actores y no aparezca claramente identificado en un presupuesto público o privado.
La gestión estratégica de costos permite hacer visible esa comparación.
Del tiempo operativo a la decisión estratégica
En un sistema de la magnitud de la HPP, pequeñas ineficiencias repetidas pueden convertirse en costos significativos. Unos minutos adicionales por maniobra, multiplicados por la cantidad de convoyes, recursos y toneladas involucradas, pueden representar una utilización considerable de capacidad a lo largo del año.
Por eso, la infraestructura no debería evaluarse solamente por los metros dragados, la cantidad de señales instaladas o el importe invertido. También debería medirse por los tiempos que permite reducir, la capacidad que hace posible utilizar, los riesgos que disminuye y la previsibilidad que aporta al sistema.
El verdadero interrogante no es únicamente cuánto tarda una carga en recorrer la HPP. La pregunta estratégica es cuánto de ese tiempo resulta indispensable para transportarla y cuánto corresponde a restricciones que podrían evitarse, reducirse o gestionarse mejor.
Porque el minuto no cuesta solo por transcurrir. Cuesta por todos los recursos que permanecen comprometidos mientras transcurre.
Referencias
Agencia Nacional de Puertos y Navegación (2026, 7 de julio). La Vía Navegable Troncal inicia una nueva era de gestión privada con una baja de costos a la producción: El Gobierno nacional firmó el contrato de concesión. Argentina.gob.ar. https://www.argentina.gob.ar/noticias/la-navegable-troncal-inicia-una-nueva-era-de-gestion-privada-con-una-baja-de-costos-la
Comisión Permanente de Transporte de la Cuenca del Plata. (s. f.). Hidrovía. https://cptcp.org/en/hidrovia/
Everaert, P., Bruggeman, W., Sarens, G., Anderson, S. R. & Levant, Y. (2008). Cost modeling in logistics using time-driven ABC: Experiences from a wholesaler. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(3), 172–191. https://doi.org/10.1108/09600030810866977
Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. (2004). Time-driven activity-based costing. Harvard Business Review, 82(11), 131–138.
Kaplan, R. S. & Cooper, R. (1998). Cost & effect: Using integrated cost systems to drive profitability and performance. Harvard Business School Press.
Pérez Salas, G. & González Ramírez, R. G. (2014). Ineficiencias en cadenas logísticas: El caso de los países sin litoral de América del Sur (Boletín FAL, Edición 335, N.º 7). Comisión Económica para América Latina y el Caribe. https://repositorio.cepal.org/server/api/core/bitstreams/c35f59d0-5b2e-487b-a31d-14e6152f9a4f/content
Somapa, S., Cools, M. & Dullaert, W. (2012). Unlocking the potential of time-driven activity-based costing for small logistics companies. International Journal of Logistics Research and Applications, 15(5), 303–322. https://doi.org/10.1080/13675567.2012.742594
